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5月12日晚上6点多，阳煤集团丰喜复肥分公司营销管理科科长张利埋头翻阅着60多名销售人员的日工作总结，看有哪些需要协调解决的问题。自从进行销售机制改革以来，这已经成为他每晚6点到10点的固定工作。 陕西大区临渭区业务负责人逯瑞波的产品需求引起了张利的注意：“急需复合肥60吨。”他迅速联系了生产方面的负责人，要求调整该产品的生产排期。之后，他又对接了物流部门，确保在运输方面无障碍。 5月14日晚上11点多，最后一车产品装载完成；5月15日早上6点多，产品顺利到达临渭区南七镇客户王宽心的门店。 “这批货来得真是太及时了，农民都着急等着往地里施肥呢。”阳煤丰喜复肥如此给力，让王宽心真的宽了心。 改革用人体制，选聘市场化 “现在，供应、生产、物流各个环节一改过去的作风，以销售为中心灵活、紧密配合，市场和生产正在逐步实现无缝对接。”张利说。 更多变化在阳煤丰喜复肥发生——全体干部就地“卧倒”，述职答辩，竞聘上岗；丰富产品生产配方，强化质量管理，做到“袋袋都是精品”；创新实施“销售+服务”的营销模式，在不同区域建立试验示范田，邀请农民实地观摩比较肥效；改革薪酬分配模式，人员工资与效益挂钩，特别是销售人员提成从“大一统”模式细化为存量提成、增量提成、新客户开发等多单元考核……这一系列的变化，得益于引进的职业经理人团队。 为深入推进国资国企改革，阳煤集团坚持从根本上消除体制弊端和机制顽疾，探索建立职业经理人制度就是其中之一。 由于经营机制不灵活、市场服务理念不强等原因而长期亏损的阳煤丰喜复肥率先试水，以效益为导向，聘用职业经理人团队，嫁接其市场资源优势和管理优势，在确保国有资产保值增值的前提下，收到了“1+1＞2”的效果。 自2月16日复工复产至4月底，该公司复肥产量同比增加52.4%，销量同比增加23.2%；扣除折旧和财务利息，实现利润546.45万元；至今未发生一起产品质量事故。 近年来，阳煤集团明确“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，重点对新兴产业、长期亏损企业和专业化程度高的岗位推行外部市场化选聘，带目标、带措施上岗，市场化、全绩效考核，实现了“目标措施定高管、结果效果定去留、业绩贡献定薪酬” 同时，该集团破除国企干部“一岗定终身”的痼疾，实行煤矿“六大员”及总会计师“赛马”机制，季度打分、全年总评、末位淘汰。截至目前，该集团已累计淘汰12人，重新上岗5人。 破除“一股独大”，股权多元化 由阳煤忻通公司与德国布朗公司、北京中煤机经贸公司合资成立的煤机装备制造企业——布朗矿山机械（山西）有限公司，在新冠肺炎疫情冲击下，一季度却实现了产销两旺。 “一季度，我们实现净利润129.2万元。这得益于充分利用了德国布朗先进技术研制成的拳头产品——大功率直角转弯刮板运输破碎机。”布朗（山西）公司总经理裴元生介绍，“下一步，我们将充分利用德国布朗先进的制造技术和严格的质量管理模式，不断增加市场份额，实现优势互补、发展共赢。” 为破解“一股独大”的体制性矛盾，阳煤集团坚持“不求所有、但求所在”的理念，把混改、股改作为国资国企改革的重要突破口，拿出优质项目和资源，最大限度开放股权，积极引进国内外各类优质资本和投资者，同步嫁接先进的管理理念、产品技术、商业模式和人才资源，释放改革活力。 “阳煤集团与信发集团在氧化铝运营方面开展合作，与河北建投、大唐集团在新建煤矿及电厂项目方面进行混改。特别在新设公司，引资本和转机制同步推进，探索4:3:3股权结构，使市场、资本、技术和人才优势充分叠加，既保障了国有资本安全，又激发了国有资本活力，实现了‘1+1>2’。”阳煤集团股权投资部部长白平彦说。 山西晋韩洁环保科技有限责任公司就是按照4:3:3股权结构，联合韩国洁宜特株式会社、北京中保凯恩公司共同创立的。 “阳煤集团内部可以提供技术试点，为参与外部竞争打下基础；北京中保凯恩公司发挥营销优势，力争5年内实现外部市场份额70%，同时在国内外遴选、引进合格的技术合作方；韩国洁宜特株式会社发挥国际领先的环保技术优势。三方的合作，是技术+生产+营销的优势组合。”晋韩洁公司党支部书记、董事长高建华表示。 据悉，晋韩洁公司于2019年6月正常开展业务。截至今年4月底，该公司累计实现收入6223万元、利润971万元。 |
